En outre, si ces incidents sont indéniablement sources de stress, l’étude de Splunk indique qu’ils ne sont pas le plus grand ennemi de la santé mentale des équipes, si on les compare à d’autres facteurs. En effet, les fausses alertes et les outils mal gérés saperaient bien plus le moral des équipes, puisque 52 % des répondants considèrent que le volume des fausses alertes a un impact négatif sur le moral et ils sont 59 % à voir dans la prolifération des outils une source d’anxiété.
Pour Stéphane Estevez, EMEA Observability Market Advisor chez Splunk « Le lien entre ces deux problèmes est inextricable : plus une organisation accumule d’outils, plus la probabilité qu’ils génèrent de fausses alertes augmente, en particulier si les équipes sont sollicitées à un tel point qu’elles n’ont pas le temps d’affiner les règles qui les déclenchent, de corréler les signaux entre les systèmes ou d’évaluer ce qui compte vraiment. En parallèle, ce qui nuit tout autant à une bonne pratique d’observabilité chez les entreprises, c’est la mauvaise qualité des détections générées par les outils. Lorsque les alertes sont bruyantes, redondantes ou dépourvues de contexte, même les ensembles d’outils les plus avancés ne peuvent apporter une valeur concrète. »
Faire face aux alertes... sans stress
Pour tenter d’échapper au déluge de fausses alertes, certaines équipes ont recours à des méthodes risquées : 13 % avouent ignorer ou supprimer souvent ou systématiquement les alertes. Or, cette pratique pourrait bien avoir des conséquences désastreuses sur une entreprise et ses clients, pouvant aller jusqu’à des interruptions d’activités plus ou moins longues. La réponse aux alertes, qu’elles soient fausses ou bel et bien réelles, semble donc occuper une part trop importante des cycles de productivité, sans parler du nombre d’arrêts maladie pour épuisement qu’elles provoquent chez les équipes.
Alors comment garder son calme et sa maîtrise lorsque les alertes fusent, tout en préservant la résilience numérique ? Quand la pratique d’observabilité est mature, c’est-à-dire quand les organisations ont la capacité de mesurer l’état interne d’un système informatique en examinant les données qu’il produit, les alertes ne devraient signaler qu’un problème immédiat ayant un impact métier. Le stress est donc moindre, car les outils fournissent des données solides et un contexte métier précis, afin de les traiter plus rapidement.
Les cahiers de procédures, les plans de réponse et les bilans post-incidents sont autant d’approches méthodiques et stratégiques qui permettent d’éviter la panique. Ils semblent être plébiscités par les équipes, car 54 % des répondants élaborent souvent ou systématiquement un plan de réponse détaillé, et 71 % déclarent effectuer souvent ou systématiquement un bilan post-incident approfondi.
Concernant la mobilisation des ressources humaines en cas d’alerte, il semblerait qu’avoir recours à une petite équipe dédiée serait plus productif que des cellules de crise. 20 % des personnes interrogées affirment former souvent ou systématiquement une cellule de crise pour réunir les membres de plusieurs équipes jusqu’à ce que le problème soit résolu. Or, si l’union fait la force, ces dernières peuvent facilement dégénérer et devenir inefficaces, puisque cela disperse les ressources et épuise les collaborateurs en les absorbant dans des investigations sans fin. Au contraire, 22 % des participants à l’étude déclarent circonscrire souvent ou systématiquement l’incident à une équipe spécifique qui sera chargée de le résoudre, une approche typique des pratiques d’observabilité matures qui ont beaucoup développé la collaboration.
Stéphane Estevez conclut : « Les alertes seront toujours un élément central de l’observabilité. Mais pour qu’elles soient exploitables à grande échelle, il ne faut pas seulement réduire le bruit ou leur nombre, il faut aussi améliorer le signal. Établir une corrélation entre les éléments essentiels, comprendre leur impact sur l’entreprise et mettre en évidence ce qui mérite vraiment l’attention, ... tout cela va permettre aux équipes ITOps et de l’ingénierie d’améliorer leur santé mentale et de se consacrer à des missions à valeur ajoutée. »
Pour lire le rapport complet, rendez-vous ici.
Méthodologie
L’étude mondiale a été menée de février à mars 2025 et regroupe les réponses de 1 855 professionnels de l’ITOps et de l’ingénierie, des praticiens aux cadres supérieurs (développeurs, SRE, ingénieurs système, professionnels des opérations d’infrastructure, CTO et DSI). Les participants à l’étude viennent de neuf pays : Australie, France, Allemagne, Inde, Japon, Nouvelle-Zélande, Singapour, Royaume-Uni et États-Unis. Ils étaient également issus de 16 secteurs d’activité : services aux entreprises, construction et ingénierie, biens de consommation emballés, éducation, services financiers, gouvernement (fédéral/national, étatique et local), soins de santé, sciences de la vie, fabrication, technologie, médias, pétrole/gaz, vente au détail/vente en gros, télécommunications, transport/logistique et services publics.
